La experiencia de la librería y cafetería Mondragón

mondragonSiguiendo con el tema de Parecón, os traigo hoy un ejemplo de negocio basado en la economía participativa. Una realidad en Winnipeg, Manitoba, desde hace 10 años.

  • Por Colectivo Mondragón el 07-12-2004
  • Traducido por Eneko Sanz y Lidia Gutiérrez y revisado por Alfred Sola

Mondragón es una librería política y cafetería vegetariana situada en el distrito comercial del centro de Winnipeg. La palabra ‘Mondragón’ viene de la ciudad vasca del mismo nombre. Localizada en el norte de España, Mondragón —o Arrasate en euskera— es conocida por su extensa red de cooperativas y ha sido objeto de numerosos libros y artículos. Sus logros han llevado a algunos a describir el sistema como una alternativa viable tanto al capitalismo como al comunismo. Inspirados por éste y otros muchos ejemplos de economía alternativa y democracia laboral, nuestra librería y cafetería está organizada como un colectivo de trabajadores. Sin embargo, a diferencia de Mondragón en España, luchamos por eliminar las jerarquías y desigualdades dentro del trabajo, no sólo reducirlas. No tenemos director y todos los trabajadores-miembros, independientemente de su inexperiencia o antigüedad, ganan el mismo salario.

Llamamos a ésta una organización “participativa”, siguiendo el modelo de economía participativa desarrollado por Michael Albert y Robin Hahnel, y creemos que esta estructura es consistente con los principios anarquistas y socialistas libertarios.

Historia

El primer impulso para fundar Mondragón surgió de la necesidad de llenar un vacío intelectual. Hacia 1993, las dos librerías alternativas de Winnipeg (la socialista Co-op Book Shop en Donald Street y la feminista Bold Print en River Street) cerraron sus puertas. Quedaron muy pocas opciones para los pensadores independientes, de izquierdas y progresistas. Sí, claro, podías encontrar unos cuantos títulos de Chomsky en librerías normales como Mary Scorer o McNally-Robinson, pero no mucho más, y en todo caso había que recorrer estanterías y estanterías de bestsellers y libros de “académicos respetables” para encontrar cosas verdaderamente críticas. Aquellos en la izquierda que tuvimos que recurrir a estas medidas durante aquella “edad oscura” de la historia de Winnipeg sabíamos que esos negocios, a pesar de autodenominarse “independientes” no tenían ningún compromiso verdadero con los objetivos de la justicia social. Y decidimos que algo había que hacer.

La primera cuestión que nos planteamos era obvia: ¿Qué factores contribuyeron al cierre de Co-op Books y Bold Print, y qué podíamos hacer nosotros para evitar la misma suerte? La gente de ambas tiendas fueron de gran ayuda dándonos detalles sobre sus experiencias y ofreciéndonos consejos para nuestro proyecto. Además, un par de nosotros habíamos viajado a sitios como Minneapolis, Toronto, Vancouver, Montreal y Boston, aprovechando siempre para visitar las distintas librerías independientes y algunos restaurantes vegetarianos de estas ciudades. Lo que más nos llamó la atención en aquel momento fue la cantidad de librerías-cafeterías que había en otras ciudades, sobre todo en los Estados Unidos. En Winnipeg por aquel entonces no había nada parecido y pensamos que podría ser una combinación próspera (es decir, que podríamos sobrevivir).

Asumimos que una cafetería vegetariana con éxito podría ayudar a subvencionar una librería radical, aunque el objetivo era hacer la parte de la librería autosuficiente. En ciertos momentos de delirio, normalmente después de haber tomado unas cervezas, sufríamos incluso de visiones en las cuales el negocio generaba grandes beneficios que podían ser utilizados para financiar otras instituciones alternativas y causas revolucionarias. Esta visión (o alucinación, si preferís) inevitablemente incluía cosas como el financiar proyectos de vivienda cooperativistas, de distribución de alimentos orgánicos, o fábricas de cerveza colectivizadas y, por supuesto, lanzamisiles para todo el mundo desde los Mohawks a los Zapatistas. Algunos de nosotros todavía nos negamos a abandonar esa alucinación. De todas maneras, nos habíamos comprometido con la idea de una librería radical, combinada con una cafetería vegetariana, pero no habíamos pensado mucho sobre la estructura laboral en sí. Leer el libro de Albert y Hahnel «Looking Forward», que parte del clásico de principios de siglo de Edward Bellamy, fue una especie de revelación.

La mayoría de la gente de izquierdas tiene una idea general sobre la importancia que tiene el control en manos de los trabajadores, la autogestión, la democracia laboral, la toma de decisiones colectiva o como queráis llamarlo. Habíamos leído algo de Marx y podíamos hablar sin descanso sobre la “propiedad de los medios de producción”. Pero Looking Forward se ahorra toda la palabrería y en un lenguaje claro y conciso explica por qué es importante, necesaria incluso, la autogestión de los trabajadores para el desarrollo y el crecimiento de un “movimiento popular”. Lo que es más, al describir en gran detalle el funcionamiento día a día de varios proyectos participativos y de otras instituciones dentro de la economía general, Albert y Hahnel dan a los activistas ideas concretas sobre cómo construir sus propios colectivos no jerárquicos. Su obra llena un enorme vacío en la literatura sobre economía y visión socialista, y representó una inspiración primordial cuando nos pusimos a diseñar nuestra propia estructura laboral.

Un par de años después, Mondragón abrió sus puertas el 15 de julio de 1996, con un colectivo inicial de diez personas. Ninguno de nosotros tenía una experiencia significativa en el mundo de los negocios, pero asumimos que llevar un negocio no era nada del otro mundo, y simplemente nos pusimos manos a la obra. Fue una especie de “prueba de fuego”, y las primeras semanas de la operación se caracterizaron por sentimientos alternativos de pánico y caos por un lado y sobrecogimiento e inspiración por el otro. Desde entonces no sólo hemos sido capaces de llevar dos negocios distintos en uno, sino que lo hemos hecho de una manera que quizá sea revolucionaria en cuanto a su estructura y un vivo ejemplo de negocio colectivizado, democrático y no-jerárquico.

La división del trabajo que hemos desarrollado se llama un “complejo laboral”, reflejando el hecho de que las responsabilidades de cada trabajador son una amalgama de tareas y tipos de trabajo, en un intento de equilibrar lo “mental” y lo “manual”, lo creativo y lo monótono, lo interesante y lo alienante que todo negocio requiere. Y mientras que los libros de Albert y Hahnel nos ayudaron a tomar el camino correcto, la forma particular que ha tomado nuestro complejo laboral está basado necesariamente en las necesidades específicas de nuestra propia empresa y el hecho de que somos un negocio orientado al público. No es de extrañar, pues, que la organización de nuestro complejo laboral haya evolucionado en gran medida a lo largo de los años para acomodar las preocupaciones diarias, las experiencias, los agravios, y las nuevas propuestas conforme surgen. Parafraseando el título de un libro sobre el sistema vasco de Mondragón, “hacemos camino al andar”.

Mondragón en España: breve historia y crítica

Los orígenes de la red cooperativa vasca de Mondragón fueron simples. Comenzó como una escuela de aprendices industriales en los años cuarenta, fundada por un cura reformista (de Acción Católica) llamado José María Arizmendiarrieta. En 1955 un grupo de jóvenes licenciados fundaron su propia fábrica llamada Ulgor, en una localidad cerca de Mondragón, y comenzaron a producir estufas de keroseno. Al año siguiente trasladaron la operación a Mondragón, reorganizando la fábrica como una cooperativa y se pasaron a la producción de estufas de gas, que estaban muy solicitadas en la región.

En el curso de las siguientes tres décadas, se crearon otras cooperativas siguiendo el ejemplo de Ulgor. Se establecieron empresas cooperativas en áreas tan diversas como la agricultura y la industria pesada, la banca y las finanzas, la seguridad social y los seguros de salud, e incluso en vivienda y educación, y éstas fueron libremente incorporadas dentro de un sistema único llamado Grupo Cooperativo Mondragón. Hoy, la red Mondragón da trabajo a unos 30.000 trabajadores en 150 cooperativas, generando unas ventas anuales de aproximadamente cinco mil millones de dólares. Numerosos observadores y autores han sido inspirados por el ejemplo de Mondragón y afirman que representa una alternativa viable tanto al capitalismo como al comunismo. Y en cierta manera Mondragón es un ejemplo de infraestructura autónoma, en crecimiento, colectiva y democrática.

Históricamente ha respondido a crisis económicas y otras dificultades con debates abiertos, participación de los trabajadores y una voluntad por experimentar y cambiar cuando las circunstancias lo han exigido. Ha ofrecido también un grado de seguridad desconocido en empresas capitalistas tradicionales. De las 103 cooperativas fundadas entre 1956 y 1986, sólo tres han cerrado. Significativamente, durante la recesión española que duró una década (1975-85) en el País Vasco se perdieron mas de 100.000 trabajos, pero la red de cooperativas de Mondragón incrementó su número de trabajadores y miembros. Todo lo cual es admirable y muchos activistas en Norteamérica creen que Mondragón ofrece lecciones para el desarrollo económico comunitario (community economic development, CED) de sus propias regiones y suburbios deprimidos.

Pero el sistema cooperativo de Mondragón no deja de tener sus defectos. En términos de su estructura laboral interna y dirección, y de su relación con más amplias luchas obreras y sociales en la tierra vasca, el sistema merece ser criticado. Las cooperativas de Mondragón nacieron con el objetivo de mitigar los rigores de la economía capitalista, potenciando la participación de los trabajadores, reduciendo las jerarquías y las diferencias en salarios e invirtiendo en el desarrollo de la economía local para beneficio de los trabajadores vascos, todas ellas muy nobles causas. Pero las empresas e instituciones que crearon, aunque más democráticas e igualitarias que los negocios tradicionales, replicaban sin embargo muchas desigualdades estructurales fundamentales. El sistema buscaba reducir las jerarquías y la desigualdad, no eliminarlas. Las cooperativas impusieron un límite en las diferencias salariales, con una relación máxima de 3 a 1 en los sueldos de los miembros mejor y peor pagados. Pero a pesar de que esta relación máxima representaba una importante mejora respecto a las disparidades tradicionales en las empresas, reflejaba a pesar de todo otras desigualdades estructurales ya que un individuo o clase ganaba más sobre la base de una diferencia en conocimiento o habilidad.

Como en cualquier empresa capitalista, las habilidades y tareas con una responsabilidad especial como la dirección y la toma de decisiones general eran monopolizadas por una minoría y las recompensas y salarios se basaban en esta división del trabajo. Esas desigualdades se han incrementado en años recientes, aparentemente en respuesta a la entrada de España en la Comunidad Económica Europea (CEE) en 1986, y a la globalización del capitalismo en general. La creciente desviación del sistema de sus principios originales cooperativos y democráticos ha puesto a prueba la fe de incluso sus más antiguos incondicionales, una desviación ésta justificada por los directivos de Mondragón en el nombre de la “competitividad global”. Con un lenguaje no muy diferente al del presidente de una firma capitalista, estos directivos “cooperativistas” insisten en que se han visto obligados a centralizar la toma de decisiones bajo una nueva estructura corporativa, que se han visto obligados a contratar a un mayor porcentaje de trabajadores “no miembros” (con menores privilegios), que se han visto obligados a invertir y crear empresas capitalistas tradicionales en países del “Tercer Mundo”, y que se han visto obligados a incrementar las diferencias entre salarios dentro de las cooperativas con el objeto de contratar y mantener a técnicos y directivos altamente cualificados que podrían ser atraídos por mejores ofertas. Todo esto en nombre de la “competitividad global” y como una manera de encarar la nueva “realidad” económica.

La relación de la red cooperativa con otros trabajadores de Mondragón y el movimiento obrero en general, así como con las luchas sociales y nacionalistas vascas también dejan mucho que desear. El movimiento vasco de liberación nacional ETA ha criticado a los “cooperativistas” por su estrechez de miras y su relativo desinterés respecto a las luchas obreras y sindicales fuera de su grupo. En un artículo de ETA de los años sesenta se criticaba lo que calificaban como “cooperativismo en las entrañas del capitalismo” de la siguiente manera: “No sirve más que para dividir a la clase obrera, fomentar el aislamiento (mientras nosotros estemos bien, el resto se puede pudrir), y fortalecer el capitalismo“. Esta acusación, según la cual las cooperativas de Mondragón sólo servían para dividir a la clase obrera, fue ganando credibilidad en las décadas posteriores.

Por supuesto, estos procesos han encontrado oposición. Los trabajadores de las cooperativas de Mondragón están barajando la posibilidad de sindicarse para aumentar su poder de negociación ante los directivos (como ya han hecho sus compañeros en una red cooperativa similar en Italia). Los trabajadores de las cooperativas de Mondragón también han llevado a cabo huelgas, parones, y otras acciones con el fin de respaldar sus demandas. Todo apunta a que acciones directas como éstas serán cada vez más frecuentes conforme la cúpula directiva de Mondragón se aleje y aísle cada vez más de sus miembros y las presiones de la CEE y la economía global le lleven a adoptar progresivamente una política neoliberal.

La experiencia de Mondragón ofrece ciertas lecciones para aquellos interesados en no repetir sus errores. Algunos observadores han sugerido que las recientes desviaciones de Mondragón del espíritu cooperativista son el resultado lógico (quizá inherente) del tamaño y riqueza del sistema, y que la “verdadera” igualdad, democracia y autogestión sólo pueden conseguirse a pequeña escala. Otros arguyen que la supervivencia en el nuevo mercado global requiere el compromiso o el abandono de los principios cooperativistas y, a pesar de su oposición a este proceso, temen que no quede una alternativa viable. Sin embargo, ninguna de estas explicaciones es satisfactoria. Por supuesto que el hecho de que Mondragón sea una isla cooperativista en un océano capitalista no debe ser subestimado.

Pero existen ciertos problemas estructurales fundamentales en el sistema de Mondragón que necesitan ser puestos de relieve. Las jerarquías mismas, y la tradicional división del trabajo en las cooperativas generan sus propias contradicciones. A pesar de sus pretensiones de armonía laboral, estas cooperativas de hecho se caracterizan por un conflicto básico de intereses, un conflicto de clase entre obreros y directivos y entre trabajadores miembros y no miembros. Las diferencias en conocimiento, poder de decisión y salarios, por muy mínimos que fueran en los primeros tiempos del experimento, sólo han conseguido acentuar las concentraciones de poder y privilegio, dando como resultado el actual consejo financiero de directores, que es fundamentalmente no democrático. Aún queda por ver cuál será la reacción de la clase obrera de Mondragón. Conforme los avances de generaciones anteriores, hasta ahora dados por supuesto, sean barridos por el nuevo orden económico mundial, la resistencia no podrá sino aumentar, dando paso a nuevas visiones alternativas.

Estructura laboral de la librería y cafetería Mondragón

Un principio organizativo central del colectivo es la noción de complejo laboral. Un complejo laboral es simplemente un conjunto de tareas y tipos de tareas que busca el equilibrio entre trabajos creativos e interesantes por un lado, y monótonos y serviles por el otro. A diferencia de un negocio tradicional, no existe una división del trabajo jerárquica, basada en derechos de propiedad o privilegios decisorios. Cada trabajador-miembro toma parte tanto en el proceso decisorio como en las distintas tareas que el negocio requiere – desde contabilidad, compras y diseño gráfico, a cocinar, servir mesas y limpiar. Uno de los objetivos es desarrollar el conocimiento y las habilidades de cada miembro y evitar el otorgar poder y privilegios en base al conocimiento o formación especializada de cada uno.

La manera en que operamos en Mondragón, que se basa en el modelo de economía participativa, está descrito en nuestro manual de gestión. Creemos firmemente que un lugar de trabajo participativo y democrático como el nuestro es una alternativa revolucionaria tanto a las arraigadas prácticas empresariales como a los colectivos de izquierda tradicionales (los cuales a menudo replican las desigualdades estructurales inherentes a la empresa capitalista).

Se basa en un concepto verdaderamente simple, uno que asume que la gente normal es capaz de tomar las difíciles decisiones que afectan a sus vidas (como productores, consumidores y ciudadanos de este mundo). Es más, asume que somos capaces de tomar esas decisiones de forma que promuevan la cooperación y la solidaridad entre las personas, en vez de depender de una economía basada en la competitividad, la avaricia, la explotación y las enormes desigualdades tanto de oportunidad como de condición.

El simple hecho de que existimos y operamos de modo bastante organizado demuestra que esos ideales no son fantasías utópicas, sino posibilidades muy reales (y deseables).

Nuevos miembros

Mondragón es una empresa colectiva y no jerárquica. La noción de un “complejo laboral” justo es fundamental en nuestra estructura laboral, en la cual tanto tareas monótonas o serviles como tareas interesantes, creativas y directivas son compartidas equitativamente entre todos los miembros del colectivo. Los trabajadores han de estar dispuestos a aprender y llevar a cabo todo tipo de trabajos en ambas secciones del negocio, la librería y la cafetería, lo que incluye cocinar, limpiar, atender a los clientes, hacer inventarios y pedidos en la cocina y la librería y llevar la contabilidad, además de otras tareas. Todos los salarios son iguales, sin importar la antigüedad. Estamos comprometidos a mejorar el paquete de beneficios de los trabajadores, pero en muchos aspectos estamos dando nuestros primeros pasos como negocio. Parte de nuestra lucha se limita simplemente a pagar las facturas y mantener nuestras puertas abiertas sin comprometer nuestros principios.

Dirección

Debido a que operamos sin un jefe o director, todas las responsabilidades y tomas de decisiones recaen en individuos designados y en el colectivo en su totalidad. Aunque esto tiene sus ventajas, a menudo la desventaja es más trabajo y stress. No buscamos empleados que simplemente cumplan con su horario y luego se marchen a casa, sino más bien socios o co-directores que compartan la dirección colectiva del negocio. Como tal, no existe una lista de tareas finita para cada persona. Buscamos personas que tomen la iniciativa necesaria para definir las condiciones de su propio trabajo, así como para construir un lugar de trabajo, una comunidad y una sociedad diferente. La participación en las reuniones es obligatoria.

Diversidad

Mondragón está comprometida a incrementar la diversidad en el lugar de trabajo. Animamos a presentarse a personas de todas las procedencias e intereses. Los interesados deben saber que en Mondragón se prohíbe fumar y que nuestra cafetería sirve sólo comida vegetariana. Por desgracia, todavía no disponemos de accesos para sillas de ruedas.

Requisitos

Mondragón está comprometida a trabajar por una sociedad y una economía más justas en la comunidad de Winnipeg (Canadá) y en el resto del mundo. Esta lucha continua por unas condiciones de trabajo y una vida más justas y democráticas —para todo el mundo— es una característica fundamental de nuestra empresa.

Los interesados deben presentar un currículum vitae estándar (que incluya historial laboral y referencias de trabajo) y una carta de presentación describiendo sus intereses políticos, experiencia y las razones por las que quiere participar en Mondragón. Aquellos que no estén familiarizados con nuestra empresa son animados a leer nuestro manual de gestión y/o hablar con uno o más miembros del colectivo sobre la empresa, antes de enviar el currículum. Pueden hacerse preguntas sobre nuevas vacantes y estructura laboral a cualquier miembro del colectivo, en persona, por teléfono o correo electrónico. Se anima a anteriores candidatos a presentarse de nuevo, y siempre se aceptan ‘currículums’.

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