¡Pero si nosotros no tenemos líderes!

Chris Crass ha sido activista anarquista desde hace 14 años. Trabajó con los grupos de ANB en Whittier y San Francisco durante 8 años. Ayudó a organizar encuentros regionales e internacionales de ANB y trabajó en la revista de ANB “El Menú”. Ahora trabaja con “Anti-Racismo para la Justicia Global”, un proyecto de los grupos “Talleres de Desafío a la Supremacía Blanca” y “Colores de Resistencia”.

Desarrollo de liderazgo y organización de la lucha contra el autoritarismo

Por Chris Crass

El liderazgo, y el desarrollo de la capacidad de liderar, pueden jugar un papel muy importante a medida que intentamos avanzar en nuestro compromiso con la igualdad en grupos, en movimientos y en la sociedad. El desarrollo de la capacidad de liderar, según lo describe la activista Dara Silverman, significa trabajar con los demás para aprender técnicas, análisis y confianza. El activismo anti-autoritario, por lo que respecta a este artículo, trata de ampliar la capacidad de la gente y las organizaciones para desafiar a la autoridad ilegítima, que incluye el capitalismo, la supremacía blanca, el patriarcado, el heterosexismo y el Estado. El activismo anti-autoritario, como otras formas de activismo radical, usa los principios de la solidaridad, la cooperación y la democracia participativa para crear movimientos a favor del cambio social. Durante el pasado siglo el activismo anti-autoritario ha servido para presentar una política que desafíe la idea de que el fin justifica los medios. El énfasis en el empoderamiento, en la democracia participativa y en la transparencia en la toma de decisiones se basan en la estrategia de que nuestra organización prefigurará la sociedad que intentamos construir. Los anti-autoritarios defienden en general que la revolución es un proceso que se va haciendo en el día a día más que un momento histórico.

El concepto de liderazgo es complicado, y la discusión para una comprensión más profunda del liderazgo sigue en marcha. La veterana activista Elizabeth “Betita” Martínez dice: “Como activistas y organizadores, debemos rechazar la definición de liderazgo como dominación pero sin negar la existencia y la necesidad de liderazgo. La negación puede llevar a perder la capacidad de pedir responsabilidad a nuestros dirigentes. El desarrollo de liderazgos debe aceptar esa demanda, así como los métodos anti-autoritarios. La capacidad de pedir responsabilidades sitúa en su justo punto la responsabilidad que recae en una persona: significa ser responsable ante el resto de activistas de los objetivos del colectivo y finalmente responsable ante la gente que dice servir”.

Al pensar en el desarrollo de liderazgos, se me han planteado varias cuestiones: ¿cómo puede ayudarnos el desarrollo de liderazgos a construir movimientos masivos multirraciales, antirracistas, feministas, anticapitalistas, con un liderazgo visible de mujeres, gays, lesbianas y transexuales y gente trabajadora de todos los colores? ¿Cómo podemos hablar de liderazgo sin crear la imagen de que dos o tres personas nos guían y en cambio hacer pensar en los millones de personas en todo el mundo que ahora mismo construyen el cambio social progresista en sus propias comunidades? Y, como hombre blanco de clase media, ¿qué significa el desarrollo de liderazgo antirracista, feminista y anticlasista para la gente de origen parecido al mío que luchan por la liberación colectiva? Al escribir este ensayo me he fijado en aquellos que me han ayudado a pensar sobre construcción de liderazgos y en los modelos de liderazgo respetuoso que me han proporcionado: gente como Sharon Martinas, Dara Silverman, Clare Bayard, David Rojas, Betita Martínez y Laura Close.

Argumentando contra la opinión establecida de que la revolución sería espontánea así como que estaba a la vuelta de la esquina, el revolucionario italiano del siglo XIX Enrico Malatesta dijo: “Debe admitirse que los anarquistas, al delinear lo que querríamos que fuera la sociedad del futuro, en general, hemos hecho que todo pareciera demasiado fácil”. Tenemos una crítica de la sociedad actual y una visión del futuro pero no tenemos un plan para ir de aquí hasta allí, decía. Continuaba diciendo que debemos abordar a la gente allí donde estemos, que debemos ganar mejoras concretas en las vidas de la gente a través de la acción colectiva y, juntos, expandir tanto nuestro deseo como nuestra capacidad para la liberación. El desarrollo de liderazgos se refiere a expandir esa capacidad y reconocer que el cambio social no ocurre porque sí, se consigue. El desarrollo de liderazgos trata sobre el largo, lento, paciente proceso de construir el poder con la gente en vez de poder sobre la gente.

“Alimentos, No Bombas” y la lucha por el liderazgo

Era el invierno del ’94 y la protesta era en el Tribunal de Justicia. Activistas del grupo “Alimentos, No Bombas” estaban siendo arrestados una y otra vez por repartir comida gratis en el Civic Center, delante del ayuntamiento. Keith McHenry, veterano dirigente del grupo ANB, se presentaba ante el tribunal, a afrontar los cargos que le imputaban, y más de 100 personas pedían que se sobreseyera el caso y que acabara la represión policial contra la gente de bajos ingresos. Yo acababa de trasladarme a San Francisco y quería participar. Yo había colaborado con ANB en Whittier, un barrio de Los Ángeles, pero no conocía a la gente del grupo en San Francisco. La larga fila de policías con uniformes antidisturbios era intimidante. Intenté presentarme a algunas personas, pero el momento no era el más indicado. Me quedé solo intentando adivinar qué ocurría, con mi solapa de ANB, esperando que alguien hablara conmigo.

Finalmente alguien habló conmigo… el propio Keith McHenry. Estaba dando las gracias a la gente por venir, presentándose. Cuando le dije que yo había colaborado con otros grupos de ANB durante los dos últimos años, inmediatamente empezó a presentarme a otros ANBeros y me invitó a cenar a su casa. Me preguntó todo sobre cómo me metí en esto y qué hacíamos en Whittier. Me dio revistas, me informó sobre las reuniones y me preguntó qué quería hacer. Contaba historias divertidas y nos reímos juntos. Durante el siguiente año me fue llamando y preguntando si podía ayudarle con todo tipo de proyectos.

El trabajo de introducción en el grupo que hizo McHenry conmigo fue excelente. Yo quería participar pero él me abrió la puerta y me dio la bienvenida. No me dijo solamente lo que tenía que hacerse, me preguntó cosas, quiso saber de qué iba yo. Me preguntó qué me interesaba y me siguió la pista. Fue mi mentor en el activismo de acción directa, y estuve seriamente involucrado en ANB durante seis años.

Keith es un buen organizador pero ahí también había dinámicas sobre el privilegio en marcha. Keith es un hombre blanco de clase media que conectó con otro hombre blanco de clase media más joven. Es más que demografía, es la forma en que somos socializados para comportarnos e interactuar. Para nosotros dos, conectar y trabajar juntos no era problemático por sí mismo. El problema eran las formas en que los hombres blancos con privilegios de clase dominaban las posiciones de liderazgo en ANB y cómo nuestro ostensible rechazo a tener líderes evitaba una discusión significativa sobre compartir el poder, desafiar los privilegios y apoyar el desarrollo de liderazgos de una base más amplia de gente. Por ejemplo, entre 1995 y 1998 no era extraño tener comités organizativos de cinco hombres y una mujer, todos blancos, y de clases sociales mezcladas. Y aunque en las reuniones generales también eran mayoría los hombres, las mujeres eran la mitad de las personas que hacían el trabajo.

En ANB, el concepto de liderazgo se debatió agriamente. Durante años muchos de nosotros decíamos “no hay dirigentes”. Muchas veces la gente como yo que estábamos teniendo papeles obvios de liderazgo éramos los más vehementes en querer que el grupo “no tuviera dirigentes”. Nuestro rechazo del liderazgo era, en muchas formas, un intento de compartir el poder pero también hacía extremadamente difícil hablar sobre las dinámicas reales del poder en nuestro trabajo y de cómo estaban relacionadas con formas institucionales de privilegio y opresión. Si no tenemos dirigentes, argüíamos, cualquiera puede participar tanto como cualquier otro. Si creemos en el poder compartido y en la organización colectiva, el trabajo en el grupo se genera por la iniciativa personal dirigida por una ética neutral de “hazlo tú mismo”. Las dinámicas de poder en el grupo se discutían a menudo como conflictos de personalidad y se atribuían a los defectos de los individuos en cuestión. Como advirtió Malatesta, teníamos una crítica de la desigualdad y una visión de la igualdad, pero no teníamos un plan de cómo llegar de aquí hasta allí.

Cuando hablábamos de porqué la misma gente hacía todo el trabajo raramente se daban pasos concretos para ver cómo cambiar esa situación. A menudo había enfados en ambas partes sobre la situación. Los que hacían gran parte del trabajo decían que necesitaban ayuda y preguntaban por qué la gente no se la daba. Los que tomaban muchas decisiones querían que el resto de gente se involucrara y no querían tener todo ese poder. A menudo se sentían culpables y a la defensiva. Los que eran marginados en el grupo hablaban sobre cómo los otros monopolizaban el poder y que las cosas tenían que cambiar. Las desigualdades y sus consecuencias negativas continuaban dañando a los individuos y minando los esfuerzos del grupo.

Durante 23 años los grupos de ANB han sido un importante punto de entrada hacia movimientos de liberación para miles de personas en todo el mundo. ANB, como otros grupos que son puntos de entrada hacia el trabajo por el cambio social, como MEChA (Movimiento Estudiantil Chicano de Aztlan), alianzas entre gays y heteros, grupos de estudiantes anti-multinacionales, Earth First! y otros, crean oportunidades para que la gente aprenda, practique y desarrolle habilidades, análisis y confianza. A la vez que trabajan por la justicia en la sociedad, estos grupos pueden ayudar a la gente a entender la conexión entre transformación social y personal.

Desarrollar el liderazgo significa sobre todo hacer el trabajo del día a día (llamar a las puertas, educación política, reclutamiento de nuevos activistas, cocinar para 100 personas en una concentración, etc.) y tener un espacio para reflexionar y aprender sobre esa experiencia. Para mí, convertir el desarrollo de liderazgos en un proceso más formal y más intencionado ha significado asumir responsabilidad por mis acciones e intentar dar cuenta de mi actuación a la gente con la que trabajo. Al rechazar el liderazgo, en muchos sentidos estaba rechazando la responsabilidad ante el resto y continuaba la tradición del individualismo capitalista. Al aprender a respetar el liderazgo de otros, y el mío propio, he luchado para recuperar la confianza y respeto por mí mismo que se me había enseñado a conseguir a través de dominar a los demás. Para intentar curarme y salir del paso, he necesitado el liderazgo de otros, que han desarrollado y cuidado comunidades de resistencia y culturas de liberación.

Construir organizaciones y desarrollar liderazgos

En ANB, los cambios más positivos ocurrieron cuando empezamos a identificar posiciones de liderazgo en el grupo y tuvimos discusiones abiertas sobre el poder y formas estructuradas de compartirlo. Fue un cambio ideológico, del “no hay líderes” al “trabajemos para ser todos líderes”. Ya teníamos moderadores rotativos en nuestros encuentros semanales y alguien que hacía de tesorero. Así que la gente empezó a identificar el resto de responsabilidades en el grupo: escribir la literatura, hacer comunicados de prensa y enviarlos, representar al grupo en reuniones con otros grupos, etc. Pero la misma gente seguía haciendo el trabajo. Habíamos empezado a identificar el liderazgo pero no teníamos un proceso de desarrollo de líderes.

Una parte importante del desarrollo de líderes es reconocer los conocimientos y habilidades que la gente ya tiene y darle a cada uno ánimos y oportunidades para hacer más. Ayuda ver las diferentes formas en que se manifiesta el liderazgo (estratégico, táctico, teórico, programático u operacional, para mencionar algunos) y desmenuzarlas en tareas y pasos concretos que pueda tomar la gente. A través de la práctica, haciendo proyectos concretos, adquirimos confianza en nuestras habilidades.

Un paso importante a tomar es identificar la cantidad de cosas que deben hacerse en una organización y hacer que los coordinadores deleguen tareas. Debe haber cosas que pueda hacer la gente nueva igual que la gente que ya lleve un tiempo. No quiero decir simplemente anunciar una lista de tareas en una reunión, sino intentar que la gente haga ciertas cosas. Si es algo como moderar una reunión por primera vez, hablar con los medios de comunicación, hablar en público delante de mucha gente, o enfrentarse al alcalde en un debate, eso requiere darle a esa persona una ayuda especial, y estar ahí para apoyarlo. Preguntar a la gente cómo fue esa experiencia y abrir espacios para evaluar esas experiencias es un importante apartado del desarrollo de liderazgo.

En mi experiencia, preguntarle directamente a alguien si quiere hacer una tarea es mucho más efectivo que preguntarlo en una reunión. Efectivo no sólo en cuanto a conseguir que más gente trabaje más en la construcción del poder colectivo de la organización para luchar por la justicia, sino también en cuanto a fomentar el liderazgo de una base más amplia de gente. Yo me presentaba voluntario para muchísimas tareas en las reuniones de ANB, esperando que otros hicieran lo mismo, sintiéndome resentido porque no fuera así y sabiendo que otros estaban resentidos conmigo por la posición que ocupaba. El desarrollo anti-autoritario de liderazgo implica examinar nuestras organizaciones, ver cómo funciona el poder y tomar pasos pequeños pero concretos para compartir el poder. Otra regla debe ser que cuando la gente acepta una tarea debe ser aplaudida. Reconocer el trabajo que hace la gente, y no sólo los papeles más visibles de los que hablan y escriben, es una parte crucial para construir movimientos.

En el desarrollo de liderazgos se trata de ver los diferentes niveles de responsabilidad como simples eslabones para ayudar a la gente a hacer cosas concretas, para aumentar su participación, para incrementar su percepción de lo que son capaces de hacer y para desarrollar las habilidades necesarias para hacerlo. El desarrollo de liderazgos va más allá de rotar los cargos. Se basa en la creencia de que el análisis, la planificación estratégica y la concienciación se desarrollan a través de la acción y de la reflexión. Sin espacio para la reflexión (“¿Qué aprendiste de esa experiencia?,¿Qué fue bien y qué pudo haber ido mejor en esa protesta?, ¿ Qué podríamos haber hecho de forma diferente?”), nuestras habilidades para planificar y organizar se quedan estancadas. En ANB generalmente éramos más reactivos que proactivos, planificar a largo plazo significaba a dos meses vista. Al rechazar el liderazgo también minábamos nuestra capacidad para planificar y llevar a cabo estrategias.

El desarrollo de liderazgos también incluye dar ánimos, reconocer que la gente a menudo lleva consigo enormes inseguridades de no ser lo bastante bueno, tener suficiente experiencia o tener algo interesante que decir, además de dudar que otros piensen que sí están capacitados. Decir algo tan sencillo como “Oye, deberías venir a la próxima reunión de planificación”, puede ser una forma de desarrollar liderazgos. Le recuerdas que la reunión existe y le indicas que te gustaría su participación. Preguntar cara a cara es la mejor forma de conseguir que vayan a un sitio o que hagan algo, porque puedes animarles si te dicen “no, no tengo bastante experiencia” o “pero yo no llevo suficiente tiempo en el grupo”. Trabajar nuestras inseguridades y miedos, y las de los demás, es una parte importantísima del activismo.

El evento más grande de la ANB de San Francisco, un festival gratuito en Soupstock para celebrar nuestro 20 aniversario que reunió a 15.000 personas, fue organizado por un grupo de mujeres en su mayoría que coordinaron a 300 voluntarios. Las primeras reuniones mayoritarias de mujeres fueron el resultado del trabajo de diversos hombres y mujeres que preguntaron a la gente si querían venir, contestaron sus dudas sobre su participación e intentaron conseguir que el proyecto les entusiasmara. Pero no fue algo tan repentino como preguntarles a las mujeres si querían participar y sufrir una transformación feminista. Fue más bien el resultado de una década de trabajo por parte de mujeres como Johnna Bossuot, Alice Nuccio, Julia Golden, Tai Miller, Lynn Harrington, Catherine Marsh, Rahula Janowski, Ioretta Carbone, Lauren Rosa y Clare Bayard, que crearon las Cocinas Autónomas de Mujeres, distribuyeron literatura feminista, montaron talleres anti-sexistas e iniciaron un grupo de discusión entre las mujeres para apoyarse en su capacidad de liderazgo. En ANB-San Francisco, ser más consciente de qué liderazgo se apoyaba y cómo se apoyaba, y cómo los privilegios de raza, clase y sexo operaban, ayudó a crear las bases para el cambio.

Un proceso de desarrollo de liderazgos conscientemente radical debe incorporar un potente análisis contra la opresión de raza, clase, género, sexualidad, capacidad y edad. ¿Quién se siente capacitado para tomar responsabilidades voluntariamente? ¿Quién tiene ya ciertas capacidades y recursos? ¿Qué tipo de participación no se reconoce? He estado en innumerables reuniones de ANB donde hombres mayoritariamente blancos venían por primera vez y hablaban como si lo supieran todo y se ofrecían voluntarios a tareas de alta responsabilidad, que gente que había estado en el grupo durante mucho tiempo nunca había tomado. También he hablado con docenas de personas que han estado en estos grupos durante largo tiempo y decían que no tomaban responsabilidades porque “otros lo harían mejor” o porque “no pensaba que los demás pensaran que yo estaba capacitado”.

Un análisis contra la opresión es clave para el desarrollo de liderazgos. La mayor parte del liderazgo en luchas por la liberación viene de gente de color, gente trabajadora y de pocos recursos, judíos, transexuales, homosexuales y mujeres. Para mí, el desarrollo de liderazgos ha consistido en desafiar las formas en que el privilegio de raza, clase y sexo han sido obstáculos para reconocer y aprender de este liderazgo en las comunidades oprimidas. Para tener un movimiento masivo es básico que haya un proceso de desarrollo de liderazgos para la gente con privilegio de raza, clase o sexo, que se centre en aprender del liderazgo en las comunidades oprimidas.

Aprender del liderazgo en las comunidades oprimidas significa reconocer que aquellos más negativamente afectados por la opresión tienen las claves para luchar contra esos sistemas. Significa buscar esos líderes y esforzarse por escucharles, sabiendo que mi socialización me empuja a ignorar esas voces. Eso no quiere decir estar de acuerdo con todo lo que digan, de forma acrítica, sino tener una relación de respeto porque el liderazgo en las comunidades oprimidas ha sido el centro de las luchas por la liberación y es clave para mi propia liberación. También significa ser consciente de la complejidad, saber que hay una gran diversidad de voces en las comunidades oprimidas y saber que se busca su liderazgo para la lucha por la liberación, no para librarse de un complejo de culpa, y que debo tomar decisiones políticas y tomar responsabilidad por esas decisiones. Al fin y al cabo, de lo que se trata es de creer que la desigualdad y la injusticia sistémicas están montadas sobre las espaldas de las comunidades oprimidas y que el liderazgo radical por parte de esas comunidades es clave para la lucha radical de todos nosotros. Mi formación como hombre blanco de clase media básicamente heterosexual me hizo ver sólo a la gente que era como yo como posibles líderes. Al rechazar el liderazgo, yo me estaba rebelando contra esa formación. Más tarde, se hizo evidente que el liderazgo por parte de gentes oprimidas era clave para mi propia lucha contra la supremacía blanca, el patriarcado, el heterosexismo y el capitalismo que tenía imbuidos. Al universalizar mi comprensión del liderazgo como lealtad hacia la opresión, estaba dejando de lado el liderazgo para la liberación, tanto en las comunidades oprimidas como en mí mismo. El desarrollo de liderazgos anti-autoritarios, basados en políticas de lucha contra la opresión, significa examinar críticamente cómo funcionan el poder, el privilegio y la opresión para tomar pasos concretos para construir nuestros movimientos y dirigirnos hacia la liberación colectiva.

Mis respetos al grupo que ha editado este artículo: Rachel Luft, Dan Berger, Vivian Sanati, Elisabeth Martínez, Kerry Levenberg, Dara Silverman, Gabriel Sayegh, Clare Bayard y Chris Dixon.

  • Título original: But we don’t have leaders
  • Autor: Chris Crass
  • Origen: ZNet; Viernes 02 de Mayo, 2003
  • Traducido por Alfred Sola y revisado por Esther Carrera

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